方正電子數字出版與教育產品事業部產品總監周坤

近年來大熱的“知識付費”模式，讓人們看到了“知識變現”的另一種可能。

周坤說，其實人們一直在為“知識”付費，只是以前集中在線下，以紙質出版物的形式，如今則拓展到線上，以數字內容（如電子書、音頻、視頻等）形式。

知識很好理解，那么什么是“知識服務”?

周坤認為，如果為“知識服務”下一個精準的定義，可以概括為：知識生產者通過知識產品滿足知識使用者需求、解決使用者問題的服務。它應當包括產品和服務兩部分內容，產品滿足基礎需求、服務滿足高端需求。

長期以來，出版業一直是“知識”的主要傳播者，但因為出版業一直以“傳統知識產品”（圖書）為生產目標，直接導致整個行業呈現出更多的制造業屬性，而非服務業屬性。傳統出版業生產出標準化、可復制的產品提供給用戶，這個產品有可能解決用戶問題、也有可能解決不了，而這樣的用戶反饋，由于產品銷售模式的單向化，導致知識生產者（作者）、組織者（出版社）根本無從知曉。

原本這樣的知識生產與提供的模式并無任何不妥，但隨著互聯網、移動互聯網的發展，這個平衡漸漸被打破、甚至顛覆。

現如今，讀者的閱讀習慣與對知識的需求發生了巨大變化，今天的讀者不再滿足于僅僅獲取知識產品，還希望得到更有針對性的知識服務。

所以，讀者變了，市場變了，玩法兒變了，所有的這些變化都在“倒逼著”出版單位，開啟轉型，向“知識服務”提供者轉變。

盡管越來越多的出版單位已經開始嘗試轉型，但周坤直言，成功的并不多，幾乎鳳毛麟角，那么問題到底出在哪里?

會上，周坤以多家出版社的探索成果為例，展示了當前出版社向知識服務轉型的三條常見路徑，以及大多數出版社所處的發展階段與發展目標，同時總結分析了眼下傳統出版社在向知識服務轉型中的難點與問題所在。

這個階段的特征是，將紙質產品轉化成數字產品，沿用原渠道進行推廣。形式上是產品形態的變化，本質是版權的變化。

教育科學出版社的“教科文庫”、人民公安出版社“中國警察智識數據庫”的產品及推廣模式，都是本路徑代表性案例。

將紙質產品轉化并改造成適應互聯網時代的產品，提升產品服務能力，策略性放棄原有渠道，通過互聯網進行運營。本質是產品服務能力和服務方式的變化。

本路徑代表案例包括：人民法院出版社“法信”、人民衛生出版社“臨床助手”等。

打通上下游，建立基于互聯網平臺的知識生產及使用（PGC、UGC）的商業模式。本質是從以產品為中心到以產品為基礎、以服務為中心的模式變化。

比如知乎、百度知道等。

（出版社知識服務轉型三條路徑）

周坤同時指出，以上三條路徑對于出版社來說難度逐漸增加，因為要出版社改變的因素在逐級增加。

在路徑A，出版社可以只改變產品形態，其他全部借用傳統出版優勢;但在路徑B，不僅要改變產品形態、還要考慮用戶場景、互聯網運營;到路徑C，幾乎顛覆了出版社的現有工作方式和工作目標。

 “但路徑C恰恰是知識服務的最佳實現方式?！边@也是傳統出版社知識服務轉型的一大難點。

盡管轉型道路艱難，但也并不是沒有方法可解。

周坤表示，方正電子依據多年的行業經驗，在對業內案例進行了深入分析洞察的基礎上，建議傳統出版社的知識服務轉型可以按照以下“四步走”路線：

內容數字化并形成內容產品，對應路徑A。

內容數字化，并根據用戶使用內容的場景改造內容的提供方式、形成基于內容的服務。對應路徑B。

激活知識使用者的知識需求表達、同時匯集知識生產者，滿足知識使用者的需求。對應路徑C。

前三種服務提供之后，基于建立的商業模式、改造傳統出版模式。以終端用戶需求滿足為目標改造社內知識生產方式、協調組織機制，進而全面進化為知識服務提供商。

（出版社知識服務轉型“四步走”路線）

周坤強調說，這“四步走”是逐步遞進的，對傳統出版社來說，需要先從第一步開始，打好根基，再向第二、三步邁進。第二步的基礎是第一步，第三步的基礎是第一、二步。

到目前為止，絕大多數出版社的轉型仍處在在第一階段;只有極少數出版社進入到第二階段;而第三階段幾乎沒有成功的出版社案例，主要是互聯網公司在參與角逐?；ヂ摼W公司雖然擅長做這個階段的事情、但沒有前邊專業內容、專業體系、場景服務等基礎根基，所以做起來也很難。這也就是分答等知識付費平臺在熱門過后迅速冷卻的原因。

在明確了“四步走”路線之后，問題來了，出版社知識服務轉型的第一步，“內容服務”到底應該怎么做?

周坤直言，其實近幾年很多出版社已經生產了大量的內容服務產品，例如數字閱讀產品、數據庫產品、圖書增值服務產品、移動產品等，但真正在市場上取得極大反響的寥寥可數，為什么?

他認為，傳統觀念中內容產品的三大法寶：“資源數量多”、“內容質量高”、“內容最前沿”，并不適用于出版社。因為，我國各出版社相較于大型數據庫廠商來說，內容總量少的可憐、不可能形成優勢，即便垂直行業內也很難有數量優勢;從前沿知識的更新速度上，也是期刊社占得先機;從內容質量而言，除少數頭部出版社外，大部分都也沒有優勢。

那么，出版社應該做什么樣的內容服務?

“只剩下一條路可走：做最契合用戶需求、最佳提供方式的內容服務?！?/p>

換句話說，出版社應當以用戶需求為基礎、精研用戶閱讀場景，提供值得信賴的知識內容。

從內容提供的類型上要緊緊圍繞用戶的需求場景，提供文獻或條目，或者概念、定理、定義等特殊知識條目內容。

（內容服務的關鍵點）

盡管“內容服務”是出版社向“知識服務”轉型的第一步，但它也存在內容服務自身天然的問題。

在今天信息爆炸的時代，用戶每天都能以低成本獲得大量內容，所以用戶為什么要使用出版社提供的內容服務?能說服用戶的只有兩點：出版社提供的內容最專業、出版社提供的內容最體系化。這兩點是眾多互聯網公司無法在短期內追趕的，但這恰恰是出版社的優勢。

因此，出版社要做好“內容服務”，必須將這兩點優勢發揮到最大。只有這樣才能產生用戶規模。

對于出版社來說，內容服務有操作難度低、易見成效的好處，但也存在缺點，即解決不了用戶剛需、無法產生用戶黏性。如何解決用戶剛需?周坤說：“可以將內容深入到場景之中、為用戶提供解決具體問題的服務?！?/p>

舉幾個例子：

每一位出版社編輯辦公桌上幾乎都有一本《辭?！?，以便查證作者提供的稿件中對專業詞匯的引用是否正確。如果按照內容服務的提供方式，那么應該為編輯提供的辭海條目檢索，編輯人員檢索到詞條、閱讀、再驗證?！叭绻凑請鼍胺盏奶峁┓绞?， 我們能基于辭海的內容做一個稿件審校工具，一鍵解決編輯對專業詞匯存疑的問題，試問這種服務是否對編輯具有很大吸引力?”

再例如，如果出版社能基于《現代漢語詞典》的內容做一個中小學生作文潤色工具，“當一個小學生寫出“心里著急”的語句時，我們告訴他你完全可以寫成‘心急如焚'、‘坐立不安'、‘芒刺在背'、‘如坐針氈'，試問這種服務是否對中小學生有很大吸引力、甚至離不開?”

這就是場景服務。

這個階段的知識服務的所有的一切都圍繞著場景為用戶提供解決問題的服務?！爱敾A場景服務建設到一定程度時，用戶單體的個性化場景也作為了交付依據之一，這個時候將形成用戶分層，并為不同用戶提供不同層次的服務。而這個用戶分層，就有了知識使用傾向、知識生產傾向的兩類用戶群體，這兩類用戶的不同引導策略則為平臺服務提供了基礎需求和建設依據?！?nbsp;

出版社在做好“內容服務”、“場景服務”之后，進入到第三階段“平臺服務”幾乎是順理成章、水到渠成的事。

在這個過程中，不建議“跳躍式發展”，因為向出版社推薦四步走路線的最大理由在于：“風險可控”。

循序漸進的路線可以充分利用并挖掘出版社優勢：在前期充分發揮傳統產品發行渠道、建設方式、資源及行業理解優勢，將風險降到最低;同時做好劣勢規避：前期主動規避互聯網公司擅長的燒錢獲取用戶模式，從可控的行業產品模式入手。

在每個階段都取得階段性成果，并獲得盈利。最重要的是，這種建設路線是出版社知識服務轉型的全面自然進化，隨著每個階段的深入，產品、平臺、人才儲備、運營策略等穩步推進。而不是靠“激素催生”單方面快速增長、其他方面滯后不前。

“當然，出版社還可以尋找外援，利用行業內已有的成熟解決方案，為轉型提供保障?！敝芾ふf?，F在方正電子已經針對出版社轉型的“四步走”路線，開發出相應的解決方案：即“方正智匯知識服務解決方案”，并建設了大量內容服務、場景服務、平臺服務的知識產品及服務平臺，這些服務與產品目前已在近百家出版社投入應用。